Modelos de pensamento e o potencial inovador de uma ideia

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Como acessar uma ideia com alto potencial inovador? Para as organizações, esta busca pode se assemelhar metaforicamente à busca do “Santo Graal”.

Seja nas organizações estabelecidas, assim como nas startups com seus produtos, processos e modelos de negócios diferenciados, observa-se o forte desejo de uma revolução num segmento, de tal forma que se possa libertar das restrições impostas pelo mercado, conquistando novos e diferenciados patamares de competitividade.

Fig. 1. Técnicas de Criatividade – Adaptado de[3]

Via de regra, as organizações apoiam-se em mentes brilhantemente criativas que sejam bem-sucedidas na concepção de um futuro diferenciado para elas, futuro este a ser executado por equipes ágeis. O resultado esperado de superação, por que não dizer da ruptura da lógica existente num determinado segmento, trazendo novas abordagens de produtos, processos ou negócio, nem sempre é atingido com o grau de diferenciação e competitividade objetivado, pois, ainda que nas organizações a palavra de ordem seja “pensar fora da caixa”, nem sempre as equipes de inovação são capazes de reproduzir modelos de pensamento de sucesso para a solução dos desafios da inovação, como talvez seja possível para uma única mente brilhante, a chamada “mosca branca”, fazê-lo. Como é possível para a liderança de uma organização levar uma equipe a “pensar radicalmente”, ou “pensar de forma disruptiva”, ainda que a mesma não seja pertencente ao rol das “moscas brancas”? Será que realmente é assim que ocorre, ou seja, somente algumas pessoas são criativas o suficiente para pensarem fora da caixa, ou será possível ensinar a todos como fazê-lo? Como desenvolver o capital humano para que ele aumente o acesso ao capital intelectual, aumentando o valor de mercado da organização? “…o capital humano… aumenta quando se desenvolve nos liderados a capacidade de adaptabilidade, que por si só é fruto da capacidade de se lidar com adversidades de maneira eficiente….” [2]. Explica o autor que é formado um círculo virtuoso quando o líder contribui para o crescimento do liderado, que por sua vez aprecia o respeito recebido e alimenta o nível de excelência para se assegurar que o líder continue na sua posição. Em outras palavras, cabe à liderança não dizer à sua equipe que pensem diferentemente, mas que assuma o papel de líder-coach, ajudando-a no como fazer para se pensar “fora da caixa”, gerando ideias radicais ou disruptivas segundo seu entendimento, de maior potencial inovador, geradoras de maior valor agregado.

André Nijmeh[1] explica que desenvolvimentos disruptivos não podem ser imaginados como decorrendo exclusivamente de incidentes geniais, mas que em se tratando de discutir os desafios fundamentais que levam a uma superação da lógica de um segmento ou do desenvolvimento de avanço tecnológico, a coexistência de modelos de pensamento analíticos e de criatividade se torna uma condição necessária à inovação radical. Comenta também que, ainda que nossa criatividade na fase infantil seja alta, nos permitindo avançar sem preocupação em diversas novas formas de utilização dos recursos do dia a dia quando interagimos com eles, esta capacidade reduz-se aos poucos, conforme crescemos, pois nos são ensinadas as regras lógicas e claras de como interagir com os recursos do dia a dia. Assim, nossa capacidade analítica se desenvolve em detrimento da nossa capacidade criativa. Alguns ainda conseguem com esforço próprio elevar o nível de sua própria capacidade criativa, recebendo o rótulo da sociedade de “pessoa criativa” ou de “mosca branca”. Relembra ainda André Nijmeh[1] que os autores pioneiros do “Design Thinking”, Tom and David Kelley, explicam sermos todos capazes de desenvolvermos nossa “consciência criativa”, mesmo não sendo artistas para tal. Tanto o “Design Thinking”, como inúmeras outras técnicas de criatividade foram desenvolvidas ao longo das últimas décadas com objetivo de ajudar as equipes de inovação na busca do “Santo Graal” da inovação. Somente uma busca rápida no site da Gesellschaft für Kreativität (Sociedade Alemã de Criatividade)[3] mostra a pluralidade de técnicas para este fim, vide Fig. 1. Essas práticas têm limitações quando a busca é por caminhos inovadores que tragam resultados de alto valor agregado, pois, não raro, muitas dessas ideias têm, porém, baixo potencial inovador. O custo de gerenciamento dos projetos de inovação aumenta e com ele a frustração da organização.

Fig. 2. Modelo de contradição e a geração de ideias – Adaptado de[4]

Gunter Herr[4] explica que é possível desenvolver equipes de inovação e capacitá-las para acessarem ideias de maior potencial inovador e que as dificuldades comumente encontradas nas equipes de inovação neste processo resultam de contradições não solucionadas. Há uma lacuna estratégica que requer o uso de padrões de pensamento diferenciados na superação de contradições. Somente assim é possível levar a organização para um nível diferenciado através da inovação. Segundo o autor, é decisivo para que esta capacidade de transformação ocorra, que por um lado se permita sonhar por um futuro que rompa com as regras atualmente estabelecidas e, por outro lado, se tenha uma profunda convicção de que os limites atuais impostos podem ser ultrapassados. Através de um modelo de pensamento contraditório e a solução de um desafio ilógico resultam novos graus de liberdade não facilmente alcançados por outros modelos de pensamento voltados à criatividade, Fig. 2.

Aumentar a capacidade de lidar com adversidades de maneira eficiente é uma trajetória segura para que o líder-coach aumente o acesso de uma equipe ao uso do seu capital intelectual, com o consequente aumento de valor agregado para a organização.

De forma análoga, o aumento do acesso de uma equipe à sua capacidade criativa pode ser bem sucedido, se a liderança da organização assumir uma atitude de líder-coach e, em vez de solicitar que a equipe “pense fora da caixa”, escolhendo para tal colaboradores rotulados como “mais criativos”, propiciar o seu desenvolvimento ajudando-os a lidar com a contradição na busca de soluções com alto potencial inovador. Neste contexto, o modelo de pensamento orientado pela contradição é uma contribuição ímpar para as organizações.

 

Referências

[1] Nijmeh, André.: Radikale Innovation erfordert kreatives Denken und analytisches Denken, https://www.wois-innovation.de/radikale-innovation-erfordert-kreatives-denken-und-analytisches-denken/, acesso em 26/08/2018;

[2] Di Stéfano, Rhandy: O Líder-Coach – Líderes Criando Líderes, 13ª Reimpressão, Qualitymark Editora, Rio de Janeiro, RJ, 2016;

[3] Gesellschaft für Kreativität, http://www.kreativ-sein.org/kreativitaet/kreativitaetstechniken, acesso em 26/08/2018;

[4] Herr, Gunther.: Die Unlogik der Innovation – Wie Sie durch Widersprüche Leadership meistern, 1. Auflage, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt am Main, 2017.

 

→ Este material faz parte da:

https://www.aquecimentoindustrial.com.br/banca-digital/revista-forge/outubro-2018/

Engenheiro Metalúrgico e Mestre em Ciências em Ciências dos Materiais pelo Instituto Militar de Engenharia, RJ, Brasil; com Doutorado em Conformação Mecânica pela Rheinisch-Westfälisch Technische Hochschule Aachen, Alemanha. Possui MBA com menção honrosa do College of Business da Ohio University, Estados Unidos; MBA Executivo em Gestão Empresarial pela FGV, SP, Brasil; Especialização em Mecânica Automobilística pela FEI, SP, Brasil; Especialização em Inovação Estratégica pela WOIS Innovation School, Coburg, Alemanha e Especialização em Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica pela UNICAMP, SP, Brasil. Atuou 25 anos no setor de autopeças brasileiro ocupando posições de Diretor e Engenheiro-Chefe de Engenharia e de Pesquisa e Desenvolvimento. É o atual Diretor da Seção Regional Campinas da SAE Brasil, membro da Comissão de Transmissões da SAE Brasil e membro do Comitê Técnico do Congresso SAE Brasil. É Professor no Centro Universitário FEI para a área de Engenharia Mecânica. E-mail: masouza@fei.edu.br.



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