Dois dos fundadores da Airbnb, os jovens designers Joe Gebbia e Brian Chesky moravam num apartamento em San Francisco em 2007, um momento de aumento de aluguéis, forçando-os a buscarem caminhos para aumentarem suas rendas. A solução veio a partir da necessidade de acomodações em São Francisco naquele ano por conta da conferência de design IDSA Congresso Mundial / Conexão ’07. Praticamente todos os hotéis estavam com ocupação esgotada. Foi quando os dois designers tiveram a ideia de sublocar uma parcela de sua casa para os participantes da conferência como se fosse um hotel, oferecendo mesmo pequenos serviços característicos deste tipo de negócio. Desta ideia genial surgiu a Airbnb, uma plataforma “on-line” global que conecta viajantes com anfitriões e suas residências próprias. Seus fundadores identificaram uma necessidade anteriormente desconhecida, isto é, oculta, dos clientes e criaram toda uma nova experiência de viagem que combina hospitalidade com ganho de dinheiro.

Como comentado anteriormente, esta ideia do negócio ocorreu quase que por acaso a partir de uma situação de emergência, porém isto não significa que seja necessária uma situação emergencial para que se tenham uma ideia brilhante.

Isso significa que temos que esperar que tais situações de emergência ocorram para se produzirem ideias brilhantes? As inovações devem realmente ocorrer ao acaso? A ideia não é mostrar como se desenvolver novos modelos de negócio, mas como se pode criar conscientemente uma situação emergencial para se descobrir novas soluções de negócio. Neste contexto, o segredo para se encontrarem padrões ocultos por trás dos modelos de negócios é a superação de contradições. A resolução de contradições é a mola universal para impulsionar qualquer tipo de desenvolvimento criativo, seja para a solução de problemas diários de melhoria contínua, como inovações radicais ou disruptivas que revolucionam um segmento econômico por inteiro.

Qual a contradição resolvida no caso da Airbnb? Os fundadores da Airbnb queriam ganhar dinheiro rapidamente com algum tipo de negócio. Entretanto, é preciso primeiro ter dinheiro e estar disposto a assumir riscos, pois no início, não há garantia de sucesso. Se por um lado desejava-se ganhar dinheiro rapidamente, por outro desejava-se também baixo risco de investimento. O parâmetro do sistema que conecta o objetivo de se ganhar dinheiro rapidamente com o seu objetivo contraditório de baixo risco de investimento é a quantidade de dinheiro investida. Este é um dilema básico de todos os tipos de investimento das empresas. Esta situação é representada na Figura 1 no triângulo de inovação.

A metodologia WOIS sustenta que sempre é possível encontrar-se uma solução ou síntese para uma contradição. Assim o dilema inicial da Airbnb pode ser resolvido, pois quando os seus fundadores ultrapassaram as barreiras opostas pela contradição surgiram oportunidades que levaram à formulação de novo modelo de negócio. Para conseguir isso, faz-se necessário formular uma pergunta paradoxal:

                Como é possível construir um negócio sem ter que investir dinheiro?

A pergunta paradoxal é capaz de nos colocar numa situação de emergência ou necessidade criativa. Tal afirmação ilógica é o impulso criativo que vai além da lógica convencional para novas soluções, pois provoca o pensamento lateral na direção de libertação do dilema. A síntese une os dois objetivos contraditórios, vide Figura 2. No caso da Airbnb foram identificados três princípios de inovação para a solução da contradição.

Princípio de Inovação 1: Uso de recursos ocultos

Os fundadores da Airbnb criaram um novo modelo de negócio, com pouca necessidade de investimento por utilização dos recursos existentes não observados por outros. Eles usaram sua própria casa como um quarto de hotel, não tendo sido necessário nem mesmo comprar colchões de ar para os hóspedes, pois já estavam disponíveis.

A propaganda inicial do negócio também foi de custo muito baixo, pois bastou para tal usar o fato da falta de acomodações para um grande evento que estava ocorrendo na cidade, para atrair a atenção a custo zero de blogueiros e clientes. Isto os ajudou a testar a custos mínimos a sua ideia de modelo de negócio futuro de bilhões de dólares.

Mas essa não foi a única contradição vencida que desencadeou o sucesso da Airbnb.

O uso de plataforma “on-line” ou plataforma com base em mídia social gera um grande problema para pequenas empresas em crescimento, pois as redes se tornam mais atraentes para os clientes quanto mais elas crescem. A Airbnb torna-se pouco atraente para os viajantes se não há muitas ofertas de acomodação na plataforma e pouco atraente para os anfitriões se poucos viajantes visitam a plataforma. Surge a contradição entre ao mesmo tempo crescer, a fim de criar efeitos de rede, e, por outro lado, adquirir clientes para crescimento. Isto pode se tornar caro e arriscado, vide Figura 3. Para conseguir isso, faz-se necessário formular uma pergunta paradoxal:

                Como tirar proveito dos efeitos da rede sem ter que gastar na aquisição de clientes?

 

Princípio de Inovação 2: Qualidade local

O princípio da qualidade local, tem como objetivo que não se deve distribuir demasiadamente os recursos disponíveis e sim concentrar esses recursos nos pontos chave do processo ou produto de forma a se retirar o máximo impacto localmente [2].

A Airbnb não se expandiu imediatamente globalmente, mas teve seu modelo de negócio na fase inicial fortemente focado em Manhattan, NewYork. O local é altamente atraente para viajantes. Em vez de se preocupar um pouco com milhares de clientes, a Airbnb teve como foco cuidar intensivamente de poucos clientes em Nova York. Foi possível interagir também com os anfitriões e entender seus problemas e necessidades. O número de clientes dobrou rapidamente. Os resultados positivos de satisfação de clientes e anfitriões levaram à “viralização” através de propaganda “boca-a-boca”. Criou-se um ecossistema local funcional e economicamente bem-sucedido a partir do qual pode-se então expandir usando-se dos benefícios dos efeitos da rede para agregação paulatina de outras cidades, regiões e continentes. Como resultado final, alcançou-se crescimento exponencial, de forma que a Airbnb é hoje uma plataforma “on-line” global com uso enorme dos efeitos de rede e difícil de se atacar pelos concorrentes menores.

Uma terceira contradição vencida pelos fundadores da Airbnb também contribuiu para o sucesso do seu modelo de negócio.

Para expansão do negócio, faz-se necessário que cada hotel no modelo tradicional construa espaço físico para acomodar seus hóspedes. Obviamente, isso também requer custos consideráveis e um grande risco de investimento. Segundo análise do Instituto WOIS, a Airbnb estabeleceu meta radical de crescimento físico quando comparada com metas de hotéis tradicionais, podendo-se citar como exemplo a meta de crescer em 2 meses o número de quartos previsto para crescimento pelo Hotel Marriott em 2014 [1,3].

Surge a contradição pois, para expandir seus negócios é necessário que a Airbnb construa espaço físico. Por outro lado, isto pode se tornar caro e arriscado, vide Figura 4. Para conseguir isso, faz-se necessário formular uma pergunta paradoxal:

                Como tirar expandir o negócio sem ter que construir novas acomodações?

 

Princípio de Inovação 3: Uso de novos recursos por meio de rede de informações

A solução é óbvia. A Airbnb utiliza acomodações disponíveis em vez de construir novas acomodações. Aqui também se enquadra o princípio de inovação “uso de recursos ocultos”. O que se destaca nesta solução é fazer com que os recursos físicos estejam acessíveis através de rede de informação digital. Os benefícios do mundo digital ficam claros, pois a plataforma conecta, por meio de algoritmos de busca, a oferta (anfitriões) e a procura (viajantes). A Airbnb introduziu uma inovação radical no modelo de negócios de hotéis sem construir uma única acomodação. Tais sistemas de conexão digitais são um fator-chave de sucesso dos modelos de negócios disruptivos.

A Airbnb desenvolveu um modelo de negócio que ainda contém muitas mais soluções de contradições e vem repetindo suas estratégias de novo e de novo a partir de alguns recursos para produzir maior efeito. Isso mostra que a inovação não é dependente de recursos monetários, em primeiro lugar, mas sim dependente da mentalidade adequada. Pensar diferente orientado pela contradição, como visto neste caso da Airbnb pode revolucionar um modelo de negócio!

– Identifique a contradição fundamental em seu modelo de negócio através da formulação de um objetivo e de um objetivo contraditório;
– Formule a pergunta paradoxal, pedindo-lhes o impossível;
– Exija uma síntese a partir de objetivos incompatíveis;
– Resolva a contradição e crie a síntese apoiando-se em princípios de inovação, com apresentado no exemplo da Airbnb.

Referências Bibliográficas

[1] Daniel Reinhart (2017): http://www.wois-innovation.de/das-versteckte-muster-disruptiver-geschaeftsmodelle/;
[2] Altshuller, Genrich (1984): Erfinden. Wege zur Lösung technischer Probleme. VEB Verlag, 1984, página 87;
[3] Chesky, Brian (2014): https://twitter.com/bchesky/status/421856850384932864?lang=de.

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“Não dá!”: Para quem pensa diferentemente e tem espírito inovador isto significa: “Ótimo, é um bom início!”

Nos nossos dois últimos artigos explicamos o que é uma contradição, como formulá-la e resolvê-la. Analisamos também a inovação e o padrão oculto de modelos de negócios disruptivos.

O caminho da inovação leva à sobrevivência de longo prazo, porém não sem desafios a serem vencidos. Inúmeras organizações adotam sistemáticas de gestão da inovação sem sucesso face à concorrência. Sessões de “brainstorming” buscam preencher os funis de inovação com o máximo de ideias possíveis. Esta prática tem limitações quando a busca é de caminhos inovadores que tragam resultados financeiros confiáveis. Observa-se uma lacuna estratégica, somente vencida quando se toma por base o uso de padrões de pensamento diferenciados na superação de contradições.

Para o Prof. Dr. Gunther Herr, “a inovação refere-se a uma solução de desafios contraditórios, que é resolvida a partir de uma situação difusa e, em seguida, é aplicada com êxito na prática [1]. ”

Tarefas paradoxais podem ser formuladas por meio do pensamento orientado pela contradição, o que fornece a oportunidade de se desenvolverem soluções surpreendentes e bem-sucedidas, que vão além das barreiras do pensamento atual. Assim, características únicas e sustentáveis podem ser desenvolvidas de forma estruturada mais rapidamente.

A formulação de uma contradição começa com a elaboração dos objetivos mais desafiadores numa área de atuação. A solução da contradição tomando por base a lógica existente não é possível. A contradição formula, entretanto, um novo questionamento que leva à busca de novas e surpreendentes direções de solução, de forma que a falta de lógica é a lógica da inovação!

Nossos modelos mentais tradicionais mecanicistas nos impelem a descartar qualquer possibilidade de ambiguidade ou paradoxismo na busca de ideias. “Pensar fora da caixa” –  este é um dos chavões mais comuns no mundo organizacional hodierno.

Surge, assim, uma pergunta:

– Como usar barreiras positivamente para assumir desafios com um espírito inovador, motivando colaboradores e desenvolvendo uma atitude mental apoiadora da gestão de mudanças?

Durante muitos anos valeu a alegação de que zangões segundo as leis da aerodinâmica não podem voar. Não obstante, os zangões mesmos ignoram essa afirmação e voam assim mesmo.

Pessoas inovadoras ignoram barreiras criadas segundo crenças, assim como aparentes leis estabelecidas e pensam conscientemente além dos muros de proteção com vistas à expansão dos limites de desempenho.

Ainda hoje é comum ouvirem-se expressões em reuniões e workshops como “Não dá …” ou “Já tentamos …!”, até “Esqueça isso …!”

Essas declarações são uma clara indicação do reconhecimento de que se chegou a um limite. Ainda que uma expansão das fronteiras de tais limites seja considerada impossível, em verdade atualmente ela é apenas inimaginável! Considerando-se o advérbio atualmente, já se tem um primeiro e bom sinal para se considerar que não necessariamente tem que se permanecer assim. Muitas das vezes uma discussão criativa termina quando um “Não funciona!”, ou “É impossível!”, é pronunciado, particularmente se essas declarações são feitas por um gestor.

Tais barreiras existem em todos os processos de alto nível de desenvolvimento e em cada área estratégica das organizações. No nosso artigo publicado na página 20 da revista Forge de abril de 2017 apresentamos as cinco colunas de inovação WOIS – produtos e serviços, clientes e mercados, organização da empresa com seus processos no campo da concorrência, recursos da empresa e criação de valor da empresa que descrevem essas áreas estratégicas como pilares de uma empresa e, portanto, também como pilares essenciais de um modelo de negócios bem estruturado, vide a figura 1 [2].

A inovação exige uma cultura de inovação com mentalidade aberta e ostensiva que exceda barreiras e mova seus limites. O objetivo é redefinir os padrões de desempenho máximos reconhecidos pelos especialistas, quebrar regras e substituir a lógica existente por uma “Nova Lógica”.

A predisposição para mudança e a irracionalidade criam um pano de fundo para se questionar o conhecimento constituído e criarem a base para uma cultura de inovação para processos de gestão de mudanças.

Para isto, no entanto, devem-se inicialmente reconhecer e nomear quais são os limites existentes. Devemos ver os padrões de desempenho máximos constituídos não como pontos finais, mas como pontos de partida de um desenvolvimento. Isso altera radicalmente a abordagem nos processos de desenvolvimento, onde cada final é também um começo. A experiência mostra que há um progresso constante no desenvolvimento do mundo e que a sua continuidade não tem fim. Ter coragem e confiança nesta lei de desenvolvimento reforçam a firme convicção de que sempre haverá soluções surpreendentes para desafios aparentemente insuperáveis. A metodologia WOIS considera este processo como uma metamorfose semelhante aos processo da natureza e o chama de “INOMORFOSE” para caracterizar a descrição desse atitude mental. Ela recomenda que se reaja como um modelador do futuro bem sucedido e por isso mesmo com alegria ao ouvir – “Não dá!”, pois para um pensador com espírito inovador e que pensa diferentemente isto significa – “Ótimo, é um bom início!”. Assim é possível abandonar a sua zona de conforto e participar prazerosamente no modelamento de um futuro de sucesso. O termo “INOMORFOSE” é composto pelas palavras inovação (nova, surpreendente, economicamente bem-sucedida e rápida) e metamorfose (mudança surpreendente), vide a figura 2 [3].

Mudanças surpreendentes podem ser provocadas com uma mentalidade aberta, porque a inovação começa em nossas cabeças! Para tornar o inimaginável imaginável e tornar invisível o visível, sempre se exigirá que os inovadores e os modeladores do futuro tenham a energia para a mudança. É certo que os inovadores devem ter a confiança de que as barreiras e os limites de desempenho podem ser superados. O padrão de sucesso está, entretanto, num nível mais alto de abstração que cada inovador deve alcançar. Naturalmente, a transformação orientada para o futuro de uma empresa requer gerenciamento de mudanças bem-sucedido, porém, isso requer não somente a definição de sequências de processos definidos para a implementação de mudanças, mas principalmente que a mentalidade das pessoas seja adequada ao processo de mudança.

A natureza nos ensina como transformações bem-sucedidas podem ocorrer sem que condições previamente definidas precisem ser aceitas como imutáveis.

Na natureza ocorrem processos de transformação fascinantes. Os resultados inimagináveis nos surpreendem sempre. Para a lagarta, por exemplo, que se torna borboleta voadora, esta transformação é uma sequência pré-programada desenvolvida pela natureza no curso da evolução pela metamorfose. A transformação, desde a situação inicial até o objetivo não tem a intenção estratégica do ganho econômico, como é o processo de transformação de uma empresa. Em vez disso, é um processo de crescimento com estágios intermediários impressionantes, que serve apenas ao objetivo crucial da preservação do gênero. Coincidentemente, neste ponto, os interesses da natureza e da economia se encontram novamente, pois em ambos os casos é necessário garantir seu próprio futuro.

O gerenciamento bem-sucedido da mudança começa em nossas cabeças. O modelo de pensamento de pessoas inovadoras, com mentalidade aberta e ostensiva, são a base para uma abordagem direcionada ao futuro em empresas ágeis. O desejo da transformação combinado com a irracionalidade e o prazer pela mudança são o pré-requisito para inovação e transformação bem-sucedidas. Esta mentalidade é fortalecida por abertura, visão ampliada, constante questionamento do “status quo”, busca de alternativas bem-sucedidas e novas soluções para os desafios existentes. É preciso coragem e agilidade para enfrentar novas situações sem que haja a garantia de 100% sobre o sucesso. Essas pré-condições são requisitos básicos importantes para a motivação dos funcionários em empresas ágeis e orientadas para um futuro sustentável. Elas criam as exigências para o pensamento empresarial auto organizado.

A natureza teve muitos milhões de anos para programar o processo de metamorfose, só podendo reagir muito devagar às mudanças. No mundo moderno isso é diferente. Alterações altamente dinâmicas obrigam as empresas a reagir rapidamente. Mas muitas vezes há dúvidas quanto a reações, ou seja, se elas são verdadeiramente ações futuras sustentáveis para as empresas.

Modelos bem-sucedidos na Fórmula 1 podem ser igualmente utilizados na economia.

O piloto da Fórmula 1 Gerhard Berger escreveu sobre o campeão mundial de F1 Ayrton Senna: “Ele foi o piloto de corrida mais perfeito e mais concentrado, o conjunto de mente, concentração, força e velocidade combinadas com um dotado talento para dirigir e a capacidade de não cometer nenhum erro nos instantes decisivos”[3].

Atletas bem-sucedidos treinam as sequências de ação em várias situações desafiadoras. Eles necessitam ter não somente aptidão física e mental, mas também são de extrema importância a experiência e o conhecimento sobre seu esporte, os adversários e parceiros, bem como sobre si mesmos. O incentivo que têm de que sempre foi possível expandir os limites de desempenho os leva continuamente a novos desempenhos máximos.

Não cometer nenhum erro em situações decisivas parece ser a chave para o sucesso duradouro de uma empresa. Somente os mais rápidos e corretamente orientados sobrevivem com sucesso. Mas de onde vem a base para decisões bem-sucedidas? De indicadores econômicos? Do conhecimento e da experiência? Da capacidade de previsão do futuro? Do instinto e da intuição? De modelos matemáticos e algoritmos? Ou mesmo da sorte? Na realidade, parece ser uma combinação de tudo, combinada com o uso de estratégias e meios para orientação.

A alta dinâmica da mudança global obriga as empresas a questionarem constantemente suas estratégias futuras. Elas buscam constantemente o equilíbrio entre alcançar os objetivos de longo prazo e reagir de forma rápida e flexível às mudanças no mercado. A mudança constante exige uma disposição para transformações de todas as partes envolvidas.

O processo INOMORFOSE oferece uma abordagem comum e contraditória para o projeto sistemático de novos modelos de negócios. A mudança orientada pela contradição segue o padrão “Take Both” de renovação e preservação da tradição, ou seja, a manutenção do padrão de sucesso, o caráter e a filosofia de uma empresa devem ser mantidos e ao mesmo tempo expandidos de forma inovadora através de inovações, abrindo-se mão do compromisso que é a solução de um conflito através de acordo mútuo e voluntário que resulta no sacrifício de partes das demandas respectivas de ambos os lados e leva a uma solução deteriorada, vide figura 3 [1].

As empresas que forem bem-sucedidas em solucionar as contradições propostas para a busca de ideias inovadoras e se preparando pela sua aplicação nos seus processos organizacionais são as melhores candidatas ao salto competitivo face à concorrência de mercado.

Pensar diferente orientado pela contradição pode revolucionar um modelo de negócio!

Referências Bibliográficas

[1] Herr, G.: Innovation Excellence: Zukunftsfähigkeit erfordert Widerspruchslösungen – Innovation Leadership vs. Operatinal Excellence, Innovation Management Support, Diesel Kuratorium, Ausgabe 2, April 2016, Seite 8 bis 17;
[2] de Souza, M. M.: Desafios em Cenário Macroeconômico Difuso, Revista FORGE, número 20, abril de 2017, pg. 20;
[3] http://www.wois-innovation.de/change-management-tools-innomorphose-wois-wandlungsstrategie/, acesso 08 de outubro 2017.

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Ainda que hoje a resposta para esta pergunta nos pareça óbvia, houve uma época na qual tal pergunta causaria espanto e a resposta imediata da maioria das pessoas seria: impossível!

Nossos modelos mentais tradicionais mecanicistas nos impelem a descartar qualquer possibilidade de ambiguidade ou paradoxismo na busca de ideias. “Pensar fora da caixa” –  este é um dos chavões mais comuns no mundo organizacional hodierno.

Tarefas paradoxais podem ser formuladas por meio do pensamento orientado pela contradição, que fornece a oportunidade de se desenvolverem soluções surpreendentes e bem-sucedidas, que vão além das barreiras do pensamento atual. Assim, características únicas e sustentáveis podem ser desenvolvidas de forma estruturada mais rapidamente.

A formulação de uma contradição começa com a elaboração dos objetivos mais desafiadores numa área de atuação. Vejamos o caso de ouvir música.  Somente o desejo de prazer da audição sem limites é, no entanto, apenas um objetivo unidimensional que particularmente não traz ainda nenhum alvo desafiador! A Figura 1 nos ajuda a entender como este processo se dá.

No passado, desfrutar muito de ouvir música significava ter uma montanha de CDs ou discos de vinil em coleção própria. Um alvo contraditório importante nesta situação era espaço de armazenamento reduzido para a montanha de discos, o que resulta numa polarização de objetivos, ditos, portanto, contraditórios: ouvir música infinitamente ou ter um espaço de armazenamento reduzido?

A identificação e elaboração do objetivo contraditório a partir do objetivo inicial resulta numa situação de conflito aparentemente insolúvel!

É comum em tais situações buscar-se uma solução de compromisso para a polarização que atenda às necessidades parciais levando-se em consideração qual dos dois objetivos contraditórios tem mais significado.

No entanto, os líderes em suas organizações não escolhem, optando por um ou outro objetivo – eles querem ambos objetivos plenamente atendidos: Prazer em ouvir música infinitamente, sem necessidades de armazenamento!

Para se eliminar a polarização resultante de objetivos contraditórios não é suficiente o conhecimento dos mesmos.  É necessário foco; orientar-se no sentido do porquê acreditamos que o conflito não pode ser resolvido. Segundo a metodologia WOIS [1], torna-se útil, para que se elimine a polarização, introduzir um terceiro parâmetro ao sistema que correlacione os objetivos contraditórios de forma lógica, formando assim o que chamamos triângulo da contradição WOIS. Neste triângulo, os chamados parâmetros do sistema são características mensuráveis passíveis de atuação, que podem ser diretamente influenciadas no sentido de serem fortalecidas ou eliminadas. No caso em questão de ouvir música sem limites, o “número de discos” é o elo de ligação lógica entre os objetivos contraditórios “ouvir música infinitamente” e “ter um espaço de armazenamento reduzido”. O parâmetro do sistema é uma variável indicadora de direção e é identificada quando a sua atuação se encontra em dependência lógica com os objetivos contraditórios, porém em direção oposta de atuação.

É lógico pensar: para se aumentar o prazer de ouvir música infinitamente faz-se necessário aumentar o número de discos infinitamente. No entanto, seria necessário aumentar o espaço de armazenamento resultante infinitamente também!

É lógico também pensar:

Se os requisitos de armazenamento para coleção de discos deve ser o de armazenamento mínimo, deve-se ter também um número de discos mínimo. Preferivelmente seria não deve ter nenhum disco na coleção, porém isto resultaria em não se poder ouvir nenhuma música!

Segundo a forma tradicional de pensar, é comum neste momento se pensar de forma a se buscar o melhor compromisso entre os dois objetivos contraditórios:

Você poderia:

– Ter o número de discos na coleção adequado ao espaço de armazenamento;
– Criar um novo espaço de armazenamento;
– Organizar os discos de forma diferente, etc.

No entanto, todas essas soluções permanecem “compromissos”!

O compromisso é uma solução deteriorada, pois significa a existência de um acordo de solução com sacrifício parcial dos objetivos das partes. A lógica de dependência não é rompida! Enquanto a busca de soluções tomar por base os objetivos, ficará difícil deixar de lado a visão tradicional para solução.  Mas os líderes não fazem opções – eles querem ambos os objetivos atendidos sem negociação de uma solução de compromisso!

Se a solução de objetivos contraditórios deve se dar sem uma solução de compromisso, torna-se necessária uma mudança de perspectiva. Assim, novos graus de liberdade podem ser encontrados por meio de uma nova visão sobre os parâmetros do sistema que correlacionam logicamente os objetivos contraditórios.

Qual direção do desenvolvimento do parâmetro do sistema tem maior potencial?

Aumentar o número de discos na coleção ou reduzir a zero o número de discos na coleção? Escolha ambos!

É possível que surjam algumas direções para desenvolvimento do parâmetro do sistema para a solução. Busca-se encontrar a direção de desenvolvimento ideal do parâmetro do sistema que tenha o maior potencial de inovação definido como coeficiente de inovação IQ, vide Figura 1. Isto é conseguido focando-se nas direções ideais radicais de desenvolvimento e, segundo WOIS [2,3], considerando-se a direção de desenvolvimento mais eficaz através da utilização de auto movimento existente, ou seja, “a criação de estruturas para a organização de autofunções” e a direção mais eficiente de desenvolvimento, ou seja, “sem que matéria-prima, recursos, energia, espaço e tempo sejam desperdiçados”. Na condição ideal radical de desenvolvimento, o uso de matéria-prima, recursos, energia, espaço e tempo se aproximam de zero e ao mesmo tempo a função desejada é cumprida. Para que este processo seja bem-sucedido, é necessário aportar informação ao sistema.

Uma nova pergunta pode ser formulada através da definição da direção de desenvolvimento de maior potencial de desenvolvimento:

– Uma pergunta que sistematicamente expanda o parâmetro do sistema;
– Uma pergunta que elimine a sua limitação atual;
– Uma questão que provoque uma nova lógica.

Por exemplo, no caso da música, a redução do número discos para zero é a direção de maior potencial de desenvolvimento!

Um desafio paradoxal surge quando um objetivo é combinado com a direção de desenvolvimento ilógica do parâmetro do sistema. O desenvolvimento contraditório resulta de uma exigência paradoxal:

Prazer em ouvir música infinitamente, apesar de não ter nenhum disco armazenado na coleção!

A solução da contradição tomando por base a lógica existente não é possível. A contradição formula, entretanto, um novo questionamento que leva à busca de novas e surpreendentes direções de solução.

A falta de lógica é a lógica da inovação!

E assim, com as mídias modernas, pode-se navegar pelo mundo completo da música sem que se tenha um único título armazenado em uma memória própria!

Referências Bibliográficas

[1] http://www.wois-innovation.de, Maio 2017;
[2] Herr, G.; Rehklau, A.; Linde, H.: WOIS – Wiederspruchsorientierte Innovationsstrategie. Philosophie und Technologie zur Innovation der Innovationsprozesse, 7. WOIS Innovations-Symposium – Mastering Strategic Innovations, 18.-19. Oktober 2005, Coburg, S. 15 bis 59.

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Vivemos a era da inovação. Forças são arregimentadas visando um mundo de ventura social, tecnológica e econômica, aproveitamento inteligente dos recursos naturais e entrega de novos valores com alto grau de aproveitamento para a sociedade. Ainda que a ciência venha trazendo contribuições inestimáveis para os modelos de gestão da inovação, observa-se no campo da aplicação a dificuldade das organizações para internalizar tal conceito no seu ambiente de trabalho.

É consenso que o caminho da inovação leva à sobrevivência de longo prazo, porém a natureza abstrata deste conceito impõe desafios a todos. Inúmeras organizações adotam sistemáticas de gestão da inovação sem sucesso face à concorrência. Conseguiremos gerenciar ideias e resultados disruptivos, ou permaneceremos muito próximos do comum? Inovar significa otimizar ou expandir as fronteiras do negócio? Sessões de “brainstorming” buscam preencher os funis de inovação com o máximo de ideias possíveis. Esta prática tem limitações quando a busca é de caminhos inovadores que tragam resultados financeiros confiáveis.

Observa-se uma lacuna estratégica, somente vencida quando se toma por base o uso de padrões de pensamento diferenciados na superação de contradições.

Segundo o Prof. Dr. Herbert Pietschmann, nossa forma de pensar na busca e solução de problemas ainda segue padrões de pensamento mecanicistas baseados na lógica aristotélica de busca de soluções livres de contradições^[1]. Este conceito é expandido pelo Prof. Dr. Gunther Herr quando propõe que o processo de inovação nas organizações se dê em três momentos caracterizados pela definição dos padrões de pensamento do ambiente de negócios que definem a atual falta de competitividade, a expansão da sua fronteira de atuação com a formulação de contradições chave; novas abordagens e questionamentos ilógicos que levem a desafios paradoxais limitadores da capacidade de inovação, e a solução do paradoxo ou contradição^[2].

A adoção destes três momentos leva a soluções inovadoras e propicia um salto tecnológico para níveis superiores na maratona competitiva. Empresas inovadoras mundiais já incorporaram a “falta de lógica” como nova forma de pensamento estratégico antecipando-se aos seus competidores.

Como afirma o Prof. Dr. Gunther Herr: “Uma contradição é uma situação de desespero que nos dias atuais buscamos resolver a partir de pensamento mecanicista por meio de compromissos”^[2].

A fuga do conflito pelo compromisso limita o processo criativo e afasta as organizações do seu sucesso de longo prazo.

Para o Prof. Dr. Gunther Herr, “a inovação refere-se a uma solução de desafios contraditórios, que é resolvida a partir de uma situação difusa e, em seguida, é aplicada com êxito na prática^[3]. ”

Vejamos como aplicar tais conceitos nos desafios do cenário atual brasileiro e tomemos como exemplo responder à seguinte pergunta: Quais desafios deverão ser vencidos por parte das empresas do setor automotivo quando da retomada do crescimento?

O primeiro passo para se abordar o tema é coletar tendências de mercado, baseando-se em depoimentos de representantes do segmento em análise. A revista Automotive Business na sua publicação de Agosto de 2016 apresenta uma edição especial com depoimentos e prognósticos de expoentes dos diversos atores do segmento automotivo quando do Workshop Planejamento Automotivo 2017 realizado em SP, que são apresentados a seguir resumidamente^[4]:

Visão da ANFAVEA – Antônio Megale, presidente da Anfavea^[4]
“…. No fim do ano os primeiros sinais de aceleração começarão a aparecer…a janela de oportunidades para a indústria automotiva nacional é o mercado externo…esforço da Anfavea junto ao governo para fechar novos acordos comerciais bilaterais e renovar os antigos, como no caso da Argentina…precisamos de previsibilidade também para as exportações, assim como no mercado interno…o câmbio na faixa de R$ 3,20 a R$ 3,30 permite que a indústria exporte com bom nível de retorno…”

Visão dos Especialistas – Letícia Costa, diretora da Prada Assessoria^[4]
“… As empresas de fato se preocupam com produtividade, mas o tratamento dado é inapropriado… o câmbio não estará necessariamente mais favorável em 2017… a indústria encare o mercado externo como uma oportunidade de longo prazo e não um escape pontual baseado na atratividade cambial…a importância de manter o foco no aumento de produtividade…o assunto é encarado apenas como redução de custos e otimização de recursos operacionais – e não é só isso…essa preocupação deveria estar vinculada a inovações tecnológicas em processos produtivos e qualificação da mão de obra. São investimentos que dão retorno…”

Visão dos Especialistas – Reynaldo Saad, Sócio da Deloitte^[4]
“… Setor automotivo tem mudança à vista. A indústria se adapta às novas tecnologias e à evolução da mobilidade…o futuro não é mais daqui a cinco anos…o futuro pode ser amanhã e as empresas precisam pensar fora da caixa para atender a essa expectativa…inovação é a palavra de ordem para o setor automotivo…apenas com inovação as empresas conseguirão acompanhar as transformações em curso…na mobilidade…na tecnologia…no desejo do consumidor informado e consciente…na preocupação ética e ambiental…no compartilhamento de carros…no conceito de posse do veículo…no poder das mídias sociais…no desafio de fidelizar as pessoas…na novidade dos veículos autônomos…na chegada de novos players…nas outras formas de posicionamento do produto e das empresas….”

Visão do SINDIPEÇAS – Dan Ioschpe, Presidente do Sindipeças^[4]
“… Precisamos ajudar as empresas nacionais a cumprir função global…é bom que a gente dependa menos do mercado brasileiro e tenha maior participação no mercado global…setor de autopeças abatido pelo cenário econômico e pela falta de competitividade… recebeu forte impacto com a redução das encomendas das
montadoras…a retomada será lenta…patamar de 4 milhões de veículos por ano por volta de 2023 ou 2024…potencial de mercado doméstico de até 6 milhões de veículos…”

Visão do SINDIPEÇAS – George Rugitsky, Conselheiro do Sindipeças^[4]
“… Sindipeças projeta retomada lenta…Brasil voltará à casa dos 2,4 milhões de veículos apenas em 2020…A indústria automobilística brasileira levará quatro anos para voltar à casa dos 2,4 milhões de unidades produzidas…uma pequena alta está prevista já para o segundo semestre de 2016…nossa previsão é bem mais conservadora que a da Anfavea…”

Visão do SINDIFORJAS – Harry Kahn, presidente do Sindiforja e diretor comercial da Cinpal^[4]
“… Crise automotiva derrete lucro das forjarias…retomada depende do setor automotivo…setor de forjarias, que está fortemente ligado ao desempenho do segmento automotivo…no quadro econômico que estamos vivendo atualmente não há como estabelecer metas para exportações no setor de forjados, até porque
a presença dos concorrentes importados é muito forte e com preços impraticáveis…o Inovar-Auto, criado em 2012 com grande expectativa do segmento automotivo, não trouxe resultados práticos para o setor de forjados….”

Pode-se depreender desses depoimentos que os seguintes desafios contraditórios devem ser solucionados para a retomada do crescimento brasileiro:

Desafios Contraditórios – Grupo 1
– Produzir rapidamente para responder ao crescimento de demanda;
– Reativar linhas de produção.

Desafios Contraditórios – Grupo 2
– Contratar e treinar força de trabalho;
– Absorver tecnologias emergentes;
– Crescer em exportações.

Desafios Contraditórios – Grupo 3
– Manter custos baixos;
– Ser mais competitivo no Brasil do que o importado;
– Desenvolver novas tecnologias rapidamente;
– Desenvolver novos produtos rapidamente.

Desafios Contraditórios – Grupo 4
– Sobreviver;
– Estar num oceano azul, longe da concorrência mundial.
A figura 1 apresenta os desafios contraditórios com seus respectivos parâmetros orientadores do sistema para a solução da contradição e consequente inovação nas áreas estratégicas segundo o modelo de colunas WOIS^[3].

Recursos

Introduzir novas matérias-primas e aumentar o aproveitamento dos insumos apesar do grau de especialização dos materiais.

Organização

Reativar linhas de produção e responder ao crescimento da demanda apesar do “lead-time” de fabricação.

Tecnologia

Desenvolver novos produtos e tecnologias e aumentar a competitividade apesar da força de trabalho.

Mercados

Introduzir tecnologias emergentes e crescer em exportações apesar do custo de fabricação.

Criação de valor

Aumentar a distância dos concorrentes e sobreviver apesar dos investimentos em P&D. As empresas que forem bem-sucedidas em solucionar as contradições propostas, usando o parâmetro do sistema para a busca de ideias inovadoras e se preparando pela sua aplicação nos seus processos organizacionais são as melhores candidatas ao salto competitivo face à concorrência de mercado, quando da retomada do crescimento do setor automotivo brasileiro. Ainda que de forma limitada, pode-se notar que algumas empresas do setor já estão nesse movimento de retomada, apesar dos fatores macroeconômicos do ambiente de negócios brasileiro.

[our_team image=”” title=”Referências Bibliograficas” subtitle=”” email=”” phone=”” facebook=”” twitter=”” linkedin=”” vcard=”” blockquote=”” style=”vertical” link=”” target=”” animate=””][/our_team]

[1] Pietschmann, H.: Eris &Eirine, Eine Anleitung zum Umgang mit Widersprüchen und Konflikten, Ibera Verlag, Wien, 2002;
[2] Herr, G.: Innovation Excellence: Zukunftsfähigkeit erfordert Widerspruchslösungen – Innovation Leadership vs. Operatinal Excellence, Innovation Management Support, Diesel Kuratorium, Ausgabe 2, April 2016, Seite 8 bis 17;
[3] Herr, G.; Rehklau, A.; Linde, H.: WOIS – Wiederspruchsorientierte Innovationsstrategie. Philosophie und Technologie zur Innovation der Innovationsprozesse, 7. WOIS Innovations-Symposium – Mastering Strategic Innovations, 18.-19. Oktober 2005, Coburg, S. 15 bis 59;
[4] Revista Automotive Business, número 40, ano 8, agosto de 2016, pg. 50-55, 60-64 e 68.

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